O PCC tem compliance. E a sua empresa?

Um novo organograma elaborado pela Polícia Civil de São Paulo revelou detalhes surpreendentes sobre a estrutura interna do Primeiro Comando da Capital (PCC). Entre os achados, um em especial chamou a atenção de profissionais de compliance e governança corporativa: a existência de um setor que funciona como uma espécie de corregedoria interna, responsável por fiscalização de membros, auditoria de condutas, aplicação de sanções e monitoramento de desvios.

A constatação é, no mínimo, desconcertante. Uma organização criminosa — que opera à margem da lei e se sustenta por meio de atividades ilícitas — percebeu que mecanismos de controle interno são indispensáveis para sua sobrevivência e expansão. Enquanto isso, parte significativa do setor empresarial brasileiro ainda trata programas de integridade como mera formalidade regulatória ou custo a ser minimizado.

É evidente que há uma diferença abissal entre um programa de compliance legítimo — orientado à ética, à legalidade e à construção de uma cultura organizacional sólida — e os mecanismos internos de uma facção criminosa, voltados à manutenção de disciplina e à perpetuação de atividades ilícitas. Não se trata de equiparar propósitos. Mas o paralelo, ainda que desconfortável, é instrutivo.

Organizações complexas, lícitas ou não, só se sustentam quando há clareza normativa, coerência interna e mecanismos efetivos de gestão de riscos. A governança não é um luxo nem um capricho regulatório: é ferramenta de gestão. Estruturas que crescem, diversificam operações e se expandem geograficamente não o fazem por acaso. Fazem-no porque há processos, controles e, sim, algum nível de accountability funcionando.

O que deveria incomodar gestores e conselheiros de administração é justamente isso: se até uma organização criminosa reconhece que sem controle não há perenidade, qual é a justificativa para tratar GRC — Governança, Riscos e Compliance — como item secundário na agenda corporativa?

A resposta, infelizmente, muitas vezes reside na cultura. Enquanto compliance for visto como obstáculo ao negócio, como “departamento do não” ou como exigência imposta de fora para dentro, continuaremos vendo programas de integridade que existem apenas no papel. O crime organizado não tem esse problema: ali, controle interno que não funciona compromete a operação de forma imediata e concreta. Não há espaço para compliance de fachada.

Para o setor privado, a lição é clara. Integridade não pode ser discurso vazio nem arquitetura de aparências. Precisa ser sistema, processo e cultura. Empresas que ainda resistem a investir em governança deveriam se perguntar: se até organizações ilícitas operam com essa lógica, o que nos impede de fazer melhor — e pelos motivos certos?

A notícia sobre o PCC não é, evidentemente, um modelo a ser seguido. Mas serve como um espelho brutal para o mundo corporativo. Quando uma facção criminosa demonstra mais clareza sobre a importância de controles internos do que algumas empresas de capital aberto, algo está profundamente errado. A pergunta que fica é incômoda, mas necessária: se o crime organizado não se dá ao luxo de ter compliance de fachada, por que tantas empresas ainda acham que podem?